万字长文解读华为洞察市场SOP，从产品顶层设计到落地执行

在《华为市场管理流程指南》中，理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略与计划、融合与优化业务计划、管理业务计划和评估绩效六个做市场管理的流程步骤，其实与我们做产品规划是类似的。本文解读华为洞察市场SOP，从产品顶层设计到落地执行进行分析，希望对你有所帮助。

在《华为市场管理流程指南》中提到，做市场管理的六个流程步骤：理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略与计划、融合与优化业务计划、管理业务计划和评估绩效。

可以看到，这套流程跟我们做产品规划的流程是极其类似的：理解用户需求、划分优先级、瞄准切入痛点、输出具体的需求文档、确定迭代计划、跟进数据反馈情况。

不管是哪种，对市场的理解都必不可少。下面我会讲讲如何做这第一步“理解市场”。“理解市场”这一步骤主要用于对市场进行概要描述，包括需要了解和评估市场的经济、行业详情、竞争对手、客户和产品线的机会等。通过理解市场，让我们对当前所处运营环境有一个更好的理解，并对该环境进行明确描述，这也有助于产品划分细分市场并进行优先级排序。

理解市场总体上可分为四大块：环境分析、市场分析、竞争分析、公司自身分析。我们可以通过全渠道收集所有有助于了解市场的信息，包括但不限于：上网调查、图书馆调查、内部调查、市场专家访谈、约见行业顾问、分析具体公司的财务报告、竞对分析、客户分析、访谈客户或重点客户群、了解技术趋势等。

在完成上述四大方面的信息收集分析后，再对当前产品线做好SWOT评估，并以此为依据对产品线未来的业务进行规划设计。

一、环境分析

环境分析是对市场环境的概括描述，重要的是评估环境变化可能给产品线带来的影响，分析过程只需要考虑那些对业务真正有意义的事件。

很多宏观环境分析最终没什么用，是因为分析的过程和结果都没有和自身挂钩，所以导致跟后面的企业自身衔接不上，从而没有实际作用。我们做环境分析，需要始终围绕一个目的，就是记住分析是为自己制定战略服务，所有分析的结果都要跟企业自身产生关联。

环境分析常用的方法是PEST分析法。即从政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）四个因素来分析企业所处的宏观环境。

1. 政治因素

政治因素主要包括政治制度与体制、政局、政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规等。

政治因素在宏观环境中基本是企业业务的边界，是底线，我们无力改变，也不可逾越，跟着走才能享受到福利，逆着来基本下场都不太好看。例如国家扶持新能源，比亚迪、宁德时代这几年就顺风顺水，一路起飞；国家打击教育补习，双减政策下，新东方、猿辅导等补习机构的产业一夜坍塌；国家严控游戏版号，18年底的时候多少游戏公司都破产倒闭。

这里我们可以主要关注这两大点：法律、政策。

法律约束着各行各业的经营法规。不同行业有自身的法律约束，例如医药行业有药品监督管理法，广告行业有广告法等。这类我们不可更改，需要牢记不去触碰即可。

政策则是风向标，有可能一个政策兴起一个产业，也可能导致一个产业的没落。我们要密切关注跟自己行业相关的国家政策。

除此之外还有一些是依赖于第三方平台的平台政策，例如公众号依靠微信平台，淘宝服务商依靠阿里平台，抖音博主依靠抖音平台等，各个生态的平台也会有各自的平台政策，如果公司的业务主要依赖这些平台，也需要时刻关注这些平台的政策动态。例如抖音推出服务市场并有主推荐类目和政策流量倾斜，早期跟着走的服务商基本享受到了政策的红利；近年淘宝封杀通过爬虫搬家这类业务的服务商，也导致了一大批赖以生存的小公司被状告赔偿、破产倒闭等。

2. 经济因素

为什么要分析经济因素，因为经济整体的走势对消费者的消费者行为有巨大影响。而消费者的行为则直接决定了企业的生产是强劲还是放缓，影响着企业整体的运转链条。这也决定了市场中供需关系的平衡，当经济大环境蒸蒸日上的时候，消费者都乐于消费，从而带动整体经济的正向循环，企业的发展速度和规模也能得到更快的提升；而当经济萧条的时候，消费者都捂紧口袋，供需平衡严重失衡，此时供大于求，产能过剩，企业利润降低，缩小生产规模，放缓增长速度，从而使得整条供应链上的企业均出现一定程度的收入下滑。

而这样的经济环境下，企业需要全方面节省开支，各类费用预算就会被砍掉或是缩减，而服务于这些企业的SaaS软件公司也有可能受到影响。

在疫情影响的这两年里，特别是2020年GDP增速从过去十年底线6.0%暴跌到2.2%，各行业倒闭了无数企业，消费也出现了消费摆烂的现象，企业都纷纷减员、缩减福利以求过冬。

3. 社会因素

社会因素中，影响最大的是人口环境和文化背景。

人口：人口是一个国家最基本的国情，对市场的容量、结构和潜力都有重要影响。所以，人口的数量、年龄结构、分布、民族构成和收入分布变化都是非常重要的一个宏观环境因素。例如，发达国家的人口负增长，将导致人口逐渐减少，人工成本提高；发展中国家人口快速增长，将消耗巨量的自然资源等。而人们平均寿命在延长，使得人口结构趋向老龄化，这样的趋势将带来老龄人口对产品和服务的特殊需求，给企业带来无限商机等等。企业还需要收集人们收入分布的具体信息，这些信息可以帮助我们了解不同群体的实际购买力，然后可以有针对性地为某一群体提供符合他们需求的产品和服务。

在中国，“七普”后也确认了中国人口变化的主要趋势：超低生育率、快速老龄化以及人口将很快达到峰值。上述人口变化趋势，既是未来相当长时期潜在经济增长水平的重要决定因素，也可能成为引发短期经济波动的诱因。第一，人口快速老龄化可能对经济增长产生冲击性的影响；第二，人口结构的快速变化还将对一些宏观经济指标产生结构性的影响，例如储蓄率、消费结构等就与人口结构的变化紧密相联；第三，人口总量达到峰值对总需求产生的影响。

例如人口结构的变化对消费取向的变化影响：70后可能选择实用，80后选择性价比，90后更看重产品的创新，00后则更在意社交影响力等。此外不仅在时间维度上，在地理上也有差别，一二线城市和三四线城市的消费观差别也很大。

文化：全世界存在很多国家和地区，不同国家和地区的发展历史千差万别，也就造成了不同的文化背景和价值观念。这种文化的差异也给企业的经营决策带来了挑战，如果忽略了文化上的差异，可能会做出一些错误的决策。例如丰田霸道广告风波，就是没有意识到文化上的影响，在经营决策过程中做出了错误的广告创意，造成了很大的舆论轰动，引发了相关的影响。

而不同的文化背景下所诞生的消费价值观也会有所差异，影响消费者采取不同的行为，给企业的经营决策带来一定的影响。例如近年的一些消费潮流，例如二次元文化、潮玩等，有一类人群被界定为Z时代，这类消费者购买决策周期比较短，看中了喜欢的就会马上购买；而更大年龄段的消费者可能喜欢货比三家才会做出决策。在比较的过程中，则更容易受到品牌影响，所以更大年龄段的人群可能更倾向于买知名品牌的产品，而Z时代消费者受到品牌的影响会明显下降，更偏向于更具自己的喜欢而忽略品牌知名度；他们更关注个人隐私、定制化服务、为个人喜好买单。

这一点在企业产品的选择上也会有所类似，印象比较深刻的一点是之前在易订货的时候，我们的客户群体中，也存在部分比较前沿创新的客户，他们都非常有想法，愿意尝试新鲜事物、模式，并跟你交流分享行业内的看法，这类的客户真的可遇不可求，他们也往往是下一代变革的领导者。宁夏的宁谷物配老板，90后年轻小伙，留学回来后用新模式新方法在宁夏创办了生鲜配送相关产业，不到2年时间就发展成当地的龙头企业；我们就经常跟他沟通并推出适合的新产品功能，他也乐于接受新事物并使用，我们之间的合作就一直处于正向螺旋向上的状态。

4. 技术因素

科学技术是第一生产力，技术因素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景，新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求会不断增加。

远一点的例如蒸汽时代的第一次工业革命、电气时代的第二次工业革命；近一点的个人电脑和操作系统的出现造就了微软、以及PC互联网时代的百度，智能手机的出现让苹果引领全球、以及移动互联网时代的微信，大数据的出现让今日头条、抖音一骑绝尘，通信技术的连年迭代（2G、3G、4G、5G）更是普惠了全球企业和消费者……

看技术因素，不仅要关注企业自身细分领域固有的技术迭代，还要多看外部兴起的各类新技术，也许会有很强的跨界结合效果，当然这需要你在关注技术环境的同时要时刻想着如何结合企业自身。近年来SaaS的环境逐步成熟，底层基建如云服务、通信传输、云计算等的逐步完善，以及人工智能的结合应用，还是会产生蛮多让人无限遐想的空间。例如设计领域，最近比较流行的生成式AI平台，以Text-to-image生成模式、Diffusion模型为显著特点的生成平台，旨在用突破性的技术去解决创造的效率问题。

二、市场分析

市场分析用以确定市场的驱动力和主要趋势。市场指正在满足的客户需求和需要。市场分析应关注与整个市场规模、市场增长和趋势、特点和拓展情况，以及客户细分市场/需求、购买者行为等。

市场分析中应从两大方面去入手分析：宏观市场趋势和用户需求分析。

1. 宏观市场趋势

宏观市场趋势更多需要我们多去阅读行业报告，通过对整体行业的了解和解读总结出跟企业自身关联性较大的内容。通过宏观市场趋势我们可以了解到企业所处市场的规模、增长情况、需求总量。

这里推荐几个常用的宏观市场分析的网站：

1. 每日报告：https://www.mrbaogao.com/
2. 中商情报网：https://www.askci.com/
3. Quest Mobile：https://www.questmobile.com.cn/research/report-new
4. Data.ai：https://www.data.ai/cn/insights/topic
5. 艾瑞咨询：https://www.iresearch.com.cn/

2. 用户需求分析

用户需求分析是通过对潜在的具象客户发起调研，从而了解到更一线、更真实的用户场景，辅助我们对整个市场的需求理解和把控。这也将成为后续我们做优先级排序的重要依据之一。

要做用户需求分析就离不开用户调研，用户调研可以分为“定性调研”和“定量调研”两类。

定性调研，常应用于两方面。一是在对目标用户有定位范畴，需要对齐感性特质进行挖掘，例如动机、潜在观念、行为过程等研究；二是在问卷之后，发现数据展现的某些问题不合逻辑时，需要挖掘事物原因、探究因果联系的本质。定性调研的结果通常是不可量化的，是基于调研收集进行的归纳分析，有一定的主观因素影响。

定量调研，定量调研主要就是问卷调研法，常应用于两方面。一是在模糊前期的用户需求细分，常见于描述性问题的调研，例如你的产品目标受众非常广泛，但你不知道哪类人群需求痛点更强，这时可以通过大量问卷对不同用户群体进行分层聚焦；二是在调研后期具体问题或者产品概念的评估，常见于因果关系的验证，例如当你通过跟一两个用户进行访谈后得出的结论之间可能存在因果关系，但是样本过少的情况下不足以支撑这样的结论，此时就需要定量调研用户样本的占比和具体数据。定量调研对问卷设计的要求较高，通过数据统计分析得出的结果也更具说服力，需求和问题都可被量化研究。

用户调研的基本流程：

1）明确调研目的：带有目的进行用户调研，才能确定本次调研你的对象、以及要设计的问题。

2）确定调研对象和方式：如果是数量有限的一个个去沟通，需要筛选出各个层级有代表性的用户进行调研；如果是问卷调研，尽量保证调研样本的量足够大，以及辐射范围足够多样。

3）设计调研问题：围绕调研目的进行大纲和问题的设计。需要注意的是，如果是问卷类的，尽量少设计填空类型的题目，会增加用户的完成成本，从而影响问卷的回收率；如果要让问出用户对某个新功能的迫切需要程度，可以用是否愿意付费、愿意付多少钱来确认用户的意愿。

4）开展调研：面谈过程中，需要注意多问用户“为什么”，从而挖掘更本质的原因；有时候用户会直接给你抛出他的解决方案，不要盲目接受，需要深入追问几个“为什么”，才能了解用户的使用场景，再结合你的专业能力给出更好的解决方案。

5）调研报告总结：报告不是单纯的记录问题和回答，需要从问题和回答中找到解决问题的思路和灵感。有多份用户调研后，需要做一份归纳总结，从中抽象出共性和个性的地方，为后续的规划提供依据。

案例分享：

1. 电商ERP驻场用户调研

背景：当时一家电商公司在用的ERP比较老旧，很多底层逻辑都没法改动，没办法适用于新的市场趋势下的各种模式，基于SaaS模式我们需要开发一套新的ERP进行切换使用，并将其推广到市场上。

调研行动：我们将整个ERP拆成核心五大模块，并以此开展分工对电商公司开展全方位的调研。整个调研时间持续了2-3个月，中间有大量驻场调研，通过约谈、观察使用、到仓库实地调研等，整理了111个业务场景。基本上是白天面谈，晚上听录音梳理调研文档。

调研的对象涵盖客服、美工、运营、商品专员、店长、分销专员、仓管、财务、行政、老板等电商公司所有角色，梳理的调研文档中包含这些信息：业务场景描述、业务参与人、业务流程图、用户需求点提炼。然后再根据多份调研文档梳理的场景我们区分出场景的优先级，并绘制产品的整体蓝图。

2. 易订货旗舰版用户调研

背景：随着互联网的发展、企业规模的不断扩大，企业的需求也在改变，从最初的订货效率、到进销存管理，再到更高级的营销管控，我们需要探索一个更符合企业营销诉求的版本。

调研行动：在做旗舰版过程中，我们采用了比较科学的调研方式。先是前期我们通过合作伙伴、客户反馈、竞品等各渠道信息嗅到需要更高版本的产品来满足日益扩增的企业需求，然后我们也花费了2个月左右时间进行深入调研。

前期是产品内部的脑暴，有一套大概的想法后跟一些粉丝客户进行高密度的互动和沟通调研，得到一些定性的结论，这期间通过电话、微信、实地走访的各种方式接触客户；后期我们想对这些定性结论做量化分析，于是我们精心制作了问卷并发放，回收了300份左右的客户样本，在进行严谨的数据推理分析得到了一些确切的结论。最终这些结论指导我们进行需求优先级的排序，产品规划的范畴划定等。

中间还有一个比较有意思的插曲，就是其实一开始我们由于时间等排期的压力，其实在产品内部脑暴之后，就想直接开干，但被CEO强烈制止，说一定要经过调研，有客户的验证和支持后才能开干，于是才有了后续我们紧锣密鼓的调研。但在调研过程中，也确实帮助我们纠偏了很多问题，并且也验证了我们心中不少想法，让后续整个团队开干起来的时候更有底气，也更有希望和动力。印象非常深刻的一点是，当时CEO说，要先做正确的事，然后再正确地做事。而通过用户调研就是帮助我们找到正确的事，否则方向错了，做的越多错的越多。

3. 欢乐逛旺旺插件

背景：我刚来公司的时候，基本就是接到老板布置的一个任务，需要拓展新的应用端，占据、承接这里的流量口，具体的方向和做法都需要我自己去研究。

调研行动：我有了解到，旺旺端插件市面上已经有不少友商也都在做，而且欢乐逛历史也做过两款插件，但是数据都不理想（插件1过去5年累计服务用户200人，插件2过去两年累计服务用户数2300人）。我最后做的这款插件，上线首周日活4500人，峰值6000人；上线不到2个月，累计服务5w人。那中间我都做了什么呢？

我最终需要得出的结论就是要知道我要在插件上做哪些功能。于是：

1）从已有的反馈记录池中先看历史的反馈问题及关键点，并加抽象梳理

2）了解市面上的主要竞品的功能、策略，反推其使用场景

3）跟用户支持同学沟通，将了解到的信息脉络再次梳理

4）通过旺旺、钉钉等渠道联系用户，了解旺旺插件这块日常使用场景以及痛点

5）将所有信息整合，梳理出需求池，并确定优先级及版本排期

在梳理用户使用场景的时候，是模拟用户从下单到最终交易成功的生命周期进行梳理的，确保整个流程跑通，且不会有遗漏的点。

这其中，我们发现了可以做差异化且用户比较痛的点。大部分的竞品，像老牌的普云、爱用都是以订单进行过程中的交易管理、订单处理为主进行切入。但调研过程中，我们听到很多反馈的声音，是希望能给非店铺会员发送优惠券，从而吸引新的用户转化。

当时市面上还未有从这一点进行切入的竞品，于是我们转而以“可以给非会员发放优惠券”为切入点进行迭代。最终产品快速迭代上线，首日日活4500+，人均发送优惠券5张/天。

4. 欢乐逛电商业务计划调研

背景：在电商法解放了商家多平台开店的平台压力、以及各个电商平台的崛起后，一方面是电商商家多平台开店、上新、精细化运营的趋势愈发强劲，另一方面各个电商平台严格管控商家商品跨平台搬家传输的路径。在平台增多、需求爆炸背景下，电商商家在产品上新、运营、设计方面均爆发出提效降本的诉求。

调研行动：本次调研是要验证我们确定产品的大方向以及用户的需求渴求度，我们也采用了定性调研+定量问卷分析的方式。一方面我们基于自身能力范畴区分了鞋服行业和非鞋服行业，另一方面基于客单价以及企业规模的运营重心区别了KA商家和中小企业。在跟客户一对一沟通调研的时候，也需要提前梳理好调研大纲和具体问题。为了让调研更有效率，我们筛选了符合要求的客户名单，这些客户配合意愿也相对高一些。

我们有通过微信聊天，有电话沟通，也有实地拜访的。相比微信沟通，更理想情况下，我更希望通过专门的时间电话沟通，但赶上大促前夕时间点，不少用户都在忙着手头工作，分身乏术，所以直接通过企业微信沟通的更多。中间就更需要注意沟通的节奏和问题的敏感度，有些问题可能你追问几个为什么的时候，会引起客户的过分警惕，需要充分说明我们的用意；以及不要一股脑抛出很多问题，需要一来一回逐渐递进。

最后，结合一对一沟通，和问卷调研的结果，需要做一些基本面的阐述并输出结论。调研的结果基本也验证了我们的猜想，整体业务计划得以比较踏实地继续往前推进。

三、竞争分析

竞争分析是为了了解市场上主要的竞争对手。团队为了制定出可行的业务计划，要对竞争对手有全面的了解。这个环节的任务是要确定规划阶段的主要竞争对手，并描绘出他们的能力和意图。并能确定出竞争对手的优势和劣势，这里也常会跟公司自身分析做结合从而得出当前产品线所面对的机会和威胁，得出SWOT分析。

1. 竞争分析的四个方面

做竞争分析的时候，我们需要去了解：

1. 行业基本竞争态势：行业内有比较著名的波特五力模型去分析（供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、同行业内现有竞争者的竞争能力），分析可以判断当前行业所处哪个阶段：早期探索期、红利期、白热化竞争期、优胜劣汰期、格局定型期。
2. 行业竞争格局梳理：这里我们需要对行业内大致的竞争格局有所了解，就像春秋战国诸侯纷争，我们需要知道哪个国家盘踞哪些地带，实力如何，他们之间是否存在某些关联等。
3. 识别核心竞争对手及策略：盘点完盘面上的格局，我们要识别哪些对我们来说是最主要的竞争对手。例如企业版竞争地图中，易企秀是主打做H5页面设计的，当下不是我们的重点，可以将其排除主要竞争对手之列，而Canva、创客贴跟我们的定位高度重合，则需要重点关注；例如之前我做易订货，是针对全行业的通用解决方案，那么单切生鲜类目的蔬东坡、小农女则不是我们的主要竞对，而也同样是全行业通用解决方案的订货宝则需要我们重点关注。对于核心竞争对手，我们需要全方位地去展开竞品调研分析。
4. 识别异军突起的对手：这一点往往被很多人忽略，但我们确实要培养时常向后看的意识，时不时向后看看那些突然发展很快的企业，他们为什么后发却能迅速追赶上来。这些企业很有可能是自己的挑战者，如果不加防备，很有可能会眼看着超越自己，而自己束手无策。例如农夫、怡宝、娃哈哈、康师傅都是做普通矿泉水缺早已在行业站稳位置，但百岁山通过定位稍微高端的市场品牌迅速崛起，现在已经做到了行业第三的位置；再如搜狐、网易、腾讯新闻等还在各自鏖战的时候，被大数据推荐为主的今日头条迅速超越……

2. 竞品分析

前面提到竞品调研分析，这里我们展开讲讲要怎么做竞品分析。通常来说，我们需要去关注竞品以下几个方面：

1）公司实力背景（管理层组织架构、资金情况）

2）商业模式（价值定位、客户群体、收入结构、产品价格）

3）市场影响力（线上推广、新闻舆情、新媒体营销、线下活动等）

4）产品功能（产品架构图、业务流程、功能点对比）

下面分享几个实践起来比较好用的方法：

1. 上手体验竞品

注册竞品账号，体验产品，对比功能，并判断功能优劣势和应对策略。这个是最常见也最常规的方法，常用于我们对竞品整体功能结构的了解，以及单点功能突破的时候采取的方法。

例如，在对比canva、创客贴、图怪兽的全局功能的时候，先需要梳理他们的产品架构图，然后再根据全局功能点逐个深入。我们可以清晰地看到竞品在哪些环节和我们是旗鼓相当，哪些环节和我们是差异化路线，或者是同样的方向不同的解决方案，孰好孰坏，我们的应对策略又应该是什么。

再如，围绕单点功能进行规划的时候，我们可以多看几个竞品，看看他们在处理这类问题的时候是怎么解决的，这时候的竞品选取视野不需要太局限在以往我们直接接触的竞品中，因为或许他们也还没这个能力。

例如做电商业务中批量生成白底图的时候，我们去看传统的竞品超级店长、火牛等竞品，发现他们也没有这个功能；但另外的产品例如阿里鹿班、京东羚珑等，虽然不是同样的使用场景，但他们有一些类似的场景需要处理，在后面我们做出了批量白底图这个功能后，竞品就很聪明，基本一模一样直接抄走了。

又例如在做分享、权限相关的功能的时候，我们除了看直接竞品，也会去大量翻阅飞书、钉钉、腾讯文档、teambition等产品，他们也有分享的能力且相对成熟。

2. 关注竞品更新情况

关注竞品的更新日志、功能迭代情况，有助于我们了解竞品的规划重心和方向。辅助我们在产品规划的时候做出下一步判断，是要同一领域硬碰硬，还是差异化不同细分方向。

3. 通读竞品帮助文档

很多功能我们自己的上手体验的时候，会有很多逻辑模拟不到，或者是因为体验账号权限的问题没法覆盖到所有功能场景，这时候就非常需要竞品的帮助文档。不要嫌麻烦，如果想更详尽了解竞品，把他的帮助文档好好看几遍吧！这里有一个小技巧，现在会有很多产品都把帮助文档放语雀上，而且大部分都是不会加密的。我们直接在语雀搜索对应关键词就能搜到，里面会有很多意想不到的宝藏。

例如由于注册的账号功能限制，有知识库、运营中心等功能菜单我都是没办法体验到的，但是在帮助文档中，会不留余力的告诉你这个功能怎么用，为什么要这么用。

4. 关注竞对企业的动态

我通常在企查查、天眼查上去查找竞品公司的动态，可以看到近期他们是否有融资，是否有收购什么新产品，是否有新签了什么大客户、或者是否有遇到什么官司缠身，对我们后续的规划决策都会有很大影响。

5. 研读竞品财报

竞品财报一般在企查查等网站上也都能查到，研读财报可以获取大量信息。例如，竞品对市场规模的判断分析、竞品公司的组织架构、竞品的收入情况、各个渠道的成本分布、近期主力研发的项目技术等，财报中基本可以一览无遗，需要耐心地去翻阅。

例如，我关注光云的财报，一些市场规模的判断和分析他们财报中有专业人士基本也分析的比较到位，有助于我们侧面了解市场的基本态势；我们了解到了客户主力要推的产品的迭代方向，辅助我做出产品方向的规划；我们看到他的客户数以及收入结构，推断出产品客单价以及收费情况；我们也了解到他们在各个电商平台应用的收入情况，判断是否继续在电商平台也加注硬碰硬；我们看到他们在线下销售渠道花费了大量财力物力进行投入，也做好了打硬战的心理准备等等……

四、公司自身分析

公司自身分析重要的是概述产品线的情况，再结合上述三块的分析，让我们充分了解到当前自身所处在什么样的阶段和位置，并做出合理的应对策略。对于公司自身的分析，可以从以下这几方面入手去思考：

• 我们的目标和目的
• 市场份额
• 增长情况
• 服务质量
• 业务运作和资源
• 营销组合及战略

五、小结

在完成上述信息收集和分析后，我们需要能够回答以下问题：

六、评估产品线现状

从产品，促销/形象，定价/条款，分销，订单履行，服务和支持等方面考虑优劣势；根据通过外部分析（环境、市场和竞争分析）所获得的信息，确定产品线面临的机会和威胁，以及影响业务的主要因素。

七、产品线未来业务设计

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