产品经理必备的猥琐发育之道（售前篇）

B端产品在售前的阶段，经常会遇到资源不足、产品滞销、客户投诉或项目落单的情况，市面上也存在很多产品经理的工作方法论，但在实际工作中，还是存在很多问题。本文作者对此分享了自己的经验，一起来看看吧。

所有TO B的产品，都会在售前阶段资源不足、产品滞销、客户投诉或项目落单的时候，忍不住多问自己一句：

产品最核心的逻辑是什么？

你的产品，计划为谁解决什么问题，提供什么价值。

这是最根本的问题，这个问题不解决，往上堆砌任何东西都不牢靠。

售前阶段的目标是什么？你要团结资源，为需要的客户提供合适的产品，完成项目签单。

相应的，支持团队会包括商务拓展、架构师、产品经理、研发技术人员、设计团队等，不同角色都会在前期投入差异化的支持，但都要对竞品、行业和客户开展有深度的调研。

这些相信你都不陌生，市面上也有海量的文章教你如何分析竞品、研究行业和调研客户。但你是否仍会在实操的过程中踯躅不已？

接下来我将带你透过那些为人称道的方法论，在实践过程中浮现的问题逐一提供解决思路。

01 如何有效体验B端竞品？

怎么一上来就提竞品体验？

老生常谈。

实话说，竞品体验不是B端产品经理的主要职责，也无法替你解决所有问题，大部分问题最终要回到对客户需求和市场前沿的分析。但B端产品的不透明性和复杂性，也催化了问题在体验之后得以事半功倍地解决。

那么，如何开展竞品体验？大费周章地体验竞品，最终要怎么有效产出，以便真正给到团队工作上的指导呢？

我之前在知识星球里分享过一张「竞品画布」，如下图所示：

右边5-9是SWOT分析+最终得出的结论，这也是最基础的分析范式，在此按下不表；左边1-4是分析竞品的前期准备，包括：

• 明确目标：为什么要做这事？你想解决什么问题？提出可量化的指标去衡量最终分析竞品的效果；
• 选择竞品：一般分三类，一类是业界标杆产品，即便不与你直接竞争也值得去钻研的优秀产品；一类是直接竞品，即你的目标友商对应的产品，比如宝马vs奔驰，喜茶vs奈雪的茶，腾讯云vs阿里云等；一类是潜在竞品，不直接参与竞争，甚至产品形态大相径庭，但的确在过往的市场竞争中对你产生冲击，且未来也会持续造成影响的产品。比如和平精英vs抖音，都是致力于对用户娱乐时间和注意力的争夺；比如糖果巧克力销量下滑，要关注的可能就是主打抗糖的社会文化，以及在这个背景下崛起的去糖化的健康零食了。
• 分析维度：建议从三个角度出发，一个是功能价值，比如产品整体的用户体验、功能的完善性、性能的稳定性等；一个是情绪价值，即产品给客户提供的价值感和惊喜感是什么，比如它提供的服务和配套的设施等；一个是资产价值，比如该产品定价的合理性等。
• 收集竞品信息：这一点是最基础也是最难的，究竟有哪些靠谱的渠道可以获取到竞品的信息？

免费试用是最简单的，但不是每个产品都有，尤其是一些私有云或混合云产品，或是一些中台性的产品，你想体验下管理后台，基本都是盲人摸象。

除此之外，相信你在不少地方也看过相当周全的信息搜索资源，如下图所示：

看起来面面俱到，但倘若你一个个去检索，会发现这些资料大概率是一些相对宏观的市调/研报，想获得直观的竞品体验内容，对自己的工作有实质性的指导，难度很大。

还有什么路数呢？

• 如果竞品公司有线下展会，你可以尝试报名参加。一般这种参展资格对个人身份的核实不会很严格，可以捏造一个无伤大雅、对竞品而言没有威胁且有可能会有合作空间的企业名称；
• 冒充客户找竞品公司的销售咨询，竞品官网上一般都有客服，会帮你引荐销售，你就可以顺藤摸瓜加电话沟通；有些卡得比较严，需要你提供名片，可以请亲戚朋友（如有公司）协助支持。注意：话术上建议提前想好公司的基础信息，比如地域、行业、规模、主要场景，以及你的身份。比如，假装成不直接决策的经办人比假装成老板的可信度更高。但这种一般只适用针对中小B的销售，有经验的KA销售都是老油条，难度会比较大，可以参考后文；
• 从客户访谈、关系相对较好的合作伙伴访谈角度入手，他们可能会有一些信息（选型考察过、代理考察过等）并且相对乐于分享；
• 如果你的竞品有合作伙伴，也可以从这个角度入手而不是直奔原厂。你会发现，很多原厂藏得严严实实的信息，他们的伙伴可能很随意就会给出来。这种现象并不罕见，我也多次通过这种方式捞到了不少小道信息；
• 如果以上途径都不满足，可以寻求你们部门或合作支持部门的商业分析、市场研究、用户研究、投资分析同学，以及本领域的资深产品同事的帮助。外部供应商或者人脉帮助很多时候是有效甚至必要的。

当然，如果你们公司能设立明确的预算和流程，供业务团队采购第三方产品用于研究；或是通过统一部门公共采购开放体验的话，那就再好不过了，一年花个10来万省出0.5-1个人力也是有可能的。

02 如何快速了解所在的行业？

一张图总结下行业分析的全路径：

1. 先聚焦，你要先对这个行业有一个整体认知。非常推荐你从行业的发展历史入手，首推阅读行业报告。把该行业历史以来你能找到的分析报告按年度依次阅读，重点关注规模、盈利、态势等方面的信息变化。

注意：一般情况下，往年的行业报告会有一些对于未来发展的预测，时至今日我们完全可以回溯当时预测的逻辑是否正确。

举个例子，你检索教育行业2011年的行业报告，里面可能会有该行业10年后发展的预测。这时你再根据2021年的行业报告来验证，看看这期间有哪些是与预期相符的，又有哪些未按预期发生，比如2021年7月颁布的双减政策，是否是有据可循或是出乎意料的，再分析其中的原因。

通过这个方法，不但能够理清行业发展的脉络，建立对整个行业的通盘认知，还可以梳理出影响行业的关键要素。

你可能有疑虑：我想看行业报告，但信息哪里来？不少业内人士分享过一些公开的网站，但即便如此，你是否有种感觉：道理都懂，动工时依然改不掉直接在搜索引擎输入关键字检索的习惯？

很正常。那么是否有办法可以扭正自己的习惯，并找到适合你的信息通路？

1）直接搜索比在特定网站检索更有效，只要你掌握搜索的技巧：

• 善用双引号“”：比如你输入“国货品牌的市场机会“，不加引号的话会自动把国货品牌和市场机会拆开，找到的内容过多过散。而加上双引号后，只有包含“国货品牌的市场机会”连在一起才会出现在搜索结果里；
• 善用intitle：如果你只想让搜索引擎返回标题中含有国货品牌的市场机会的相关网页，那你可以这么去输入：“intitle:国货品牌的市场机会”；
• 除去某些内容：比如你希望返回的国货品牌内容里跳过跟新消费品相关的部分，可以用减号：“国货品牌的市场机会 -新消费品”，注意减号前面加空格。同理加号也是如此；
• 指定文件类型filetype：搜索“国货品牌的市场机会 filetype：pdf”,返回对应的pdf文档（这个需要你提前完整了解文档的全称，检索起来才会相对精准）；

2）善用Google scholar，https://scholar.google.com/学术搜索，返回的结果都是正规学术论文，可以按时间、相关性、类型筛选。

掌握这两点，你再去试试，相信比你之前直接打开搜索引擎输入关键字来得更有效。

当然，你所在的行业如有一些常用的公众号、研报分享平台或是社群、线上论坛或线下峰会，也可以作为你搜集信息的重要渠道。

比如我在调研食品行业时，我会重点关注「FBIF食品饮料创新」、Food talks食品资讯等公众号，也会加入他们的社群，参加他们的创新论坛，或是关注「36氪未来消费」、「第三只眼看零售」、「新经销」等公众号，这些都是日常储备知识的来源。

所有的信息搜索渠道，归根结底都是服务于你的需求，找到你称手的方式就好。

2. 从本行业拓展到上下游行业，以整个链条为触发点，思考行业的价值。任何一个行业都只是整个产业链中的一个环节，通过对整个产业链条进行分析，能帮助我们更好地了解行业。建议锚定上下游行业中的相关企业，按1的方式深入分析；

3. 聚焦行业内的头部玩家，了解这些头部玩家这些年的变化。一个行业的拐点通常都会伴随着龙头座椅的变化，而变化中的逻辑往往就是行业未来五年乃至十年的发展关键。推荐你订阅与行业龙头企业的相关资讯，保持对行业的敏感度，跟进行业的最新动态；

4. 隔着屏幕还是不够清透，建议将自己置身在行业之中，多参加行业相关峰会或交流会，和行业的高管们和一线员工聊天，站在更高的视野审视这个行业。

03 如何分析你的核心客户？

服务客户前，先搞懂你的客户。

谁是你的目标客户，ta 提出的问题才有价值。每个人都有自己的真实感受，但你没法顾及到那么多人。

我们都知道，做大客户需要有强大的 BD 和服务能力，做小客户需要有低成本批量获客的能力。落实到最终服务目标，都是“客户”，因此对客户的分析更有助于你促成合作。

一般来说，tob项目的对接人包括决策者、采购者、管理者、执行者和使用者，这些角色之间的关系如下图所示。

1. 在售前阶段，我们更多对接的是前三者，目的是设计出符合企业目标的服务，并针对客户痒点进行销售。

以医疗平台的项目为例：

• 决策者往往是企业的高级管理者，如卫健委领导、医院院长，负责根据国家政策或组织发展目标，制定项目目标；
• 采购者，则是根据决策者的要求，选择服务能力匹配的厂商，重点关注如何在经费范围内落实政策要求；
• 管理者，可能与决策者、采购者有交叉，但更多时候是具体部门的管理者，负责将任务落实到各细分部分，推动项目实施运行，较关注对上汇报时的关键考核指标。

2. 在售中和售后交付阶段，我们更多对接的是执行者和使用者。一个负责对接所有角色的需求，提供部署，技术和运维支持；另一个主要就是功能操作和体验者了，也是客户最终服务的用户群，他们更关注产品功能的可用性、易用性和好用性。

只有了解客户决策链上每个角色的特点和关注点，你才能在不同阶段更有侧重点地满足他们的需求，达成项目的合作目标。

产品的生命周期不是从研发结束的那一刻开始，而是从客户使用的那一刻开始的。

有人的地方就有需求。

当这些角色提出需求时，往往需要综合多角色诉求进行分析，同时也要有所侧重，一方面要抓住最终决策方的要求，优先评估；另一方面也要基于产品本身的规划路线去思考需求是否要定制化还是标准化：如果是定制化是否可以开放接口给合作伙伴或客户定制，如果要标准化就要考虑需求的排期优先级，抓大放小，持续迭代。

定制化是标准化的前置开发，标准化是定制化的总结归纳。当你发现定制化的功能最终转为标准化的占比越高，证明你的产品路线越健康。

坦白说，关于售前阶段的竞品体验、行业调研和客户分析，每一点都足以单独开篇文详述，但只要你稍微运用前文提到的搜索技巧，你会发现相当多的现成文章供你参考。在此仅针对那些早已被人称道的方法论，在实际运用过程中浮现的问题提供解决思路。

很早前有人提过，是否可以有更多偏战略而非战术型的知识分享，但我渐渐发觉，战略思考和战术要领并不冲突：战略上时刻提醒自己培养“老板思维”，指导自己看待和处理人事，这是一种向上思考、全局规划的意识；战术上要求你在应对实际问题时敏捷反应，持续迭代，这是一种向下延展、激活思路的方式。

只有熟悉游戏规则，才能成为制定规则的那个人。

听起来似乎有旁门左道的嫌疑，但只要一些方法、一些工具用起来简易称手，能让你刷新认知、甚至培养成微习惯的话，那就再好不过了。

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