中台为什么不work了

图片来源@视觉中国

文 | 最话funTalk，作者 | 王芳洁，编辑 | 刘宇翔

大概四五年前，中台突然在企业界流行起来，当时给人的感觉是：这才是先进制度，高大上，能集中力量办大事。

只是两年前，因为一些机缘，我见到过一些场景，想法就发生了变化。

场景一是一场会议上，来自业务线的同学站起来，激愤地指责研发部门派来的“背包客”，是“身在曹营心在汉”，根本不理解业务的需求。

场景二也是一场会议，业务的老大讲得口若悬河，自己都给自己说激动了，但是会议桌上还坐着负责增长的老大，哥们几乎全程不为所动。

当时我就觉得，中台这件事，可能不怎么work。

果不其然，2023年开始，那些率先建中台的公司，突然开始拆中台了。现在，恐怕有些学着建中台的公司，还在风中凌乱，不知道自己还要不要搞下去。

要我说，其实大家一开始就没搞明白中台的意义。这种组织形态，本来就不是以提效为目的，它是企业在特殊阶段所需要的权力结构。

首先，中台并不能为企业降本增效。

尽管从理论上，它是可行的，在生态型企业当中，将不同业务线的相同职能部门合并同类项，看似的确可以避免重复造轮子的情况。比方说，同一批研发人员，可以在不同的阶段，相继为业务线执行开发工作，或者增长、市场公关等花钱的部门，可以通过预算的集中，统一投放，以争取到更低的价格。

但是对于充分竞争市场里的企业来说，中台的效率缺陷是显而易见的，因为它会导致决策链条不仅过长，而且复杂化。最终导致听到炮火声的人未必能呼唤到火力支援，或者在竞争的关键时刻，无法及时地调配到炮火。

举一个简单的例子，在很多公司里，增长部门往往能拿到非常多的预算。但是当增长部门被拎出来，成为中台组织之后，实际上，一个部门就要为多个业务线的增长负责了，这时增长部门的第一个任务就变成了——分蛋糕。

究竟要给每条业务线花多少钱，怎么去制定增长策略，对于增长部门的老大来说，这是非常有技术含量的工作。

而业务老大当然希望给到自己这边的支持越多越好，其实对于业务来说，效率最高的做法，是将所有的职能都纳入到一条汇报线当中，这个链条上的所有人，在做决策时都只需要考虑一个因素，即对该业务线是否有利。但如果将部分职能抽离出来，就会形成另外一种情况——内部交易成本的攀升，因为大家的屁股不再坐在一个板凳上了。

于是业务老大会去和增长老大沟通。但现实是，他们之间并不存在汇报关系，不存在谁听谁的问题，一切都得商量着来，或者交给汇报线上，更高级别的人来决定。

这些年，大家总是在讨论什么是好的管理，说到底，符合人性的管理才是好的管理。而人性是什么，本位主义就是人性的一部分。为什么那么多的公司，都要以信任、合作为价值观，本质上还是因为：在一个庞大的组织里，信任和合作是很难的，需要时时喊、月月喊，才能渗透到组织的血液里。

就我本人而言，对于很多时髦的理念和工具都是存疑的，既包括中台组织，也包括OKR。OKR的概念听上去很好，通过自上而下的层层分解，让一家公司全部以最高决策者的目标为目标，形成一个战略和执行一一对位的金字塔结构。

如果执行的好，理论上OKR可以保证一家公司的战略聚焦，并形成合力。但是，实现这个场景需要一个前提，那就是最高决策者会把他内心真实的目标拿出来通晒，就光这一点，大概就得难倒90%的中国老板。

因为中国的商业文化中，有很深的王阳明的影子，王阳明讲内圣外王，讲的就是人的内在和外在不必统一，当然很多老板其实是内王外圣的。所以究竟该通晒王的一面还是圣的一面呢？你猜。

中台也是一样，当你以为它在向组织要执行效率，结果并不尽然，因为它让人处于不同的本位，但是如果顶层要向组织要决策效率，那么中台就是一个很好的选择。

因为中台可以帮助权力实现穿透力。

如果你稍加注意，就会发现，其实中台组织的建立，往往在时间上，和公司的权力交接相吻合。

例如京东，2018年，刘强东阶段性的淡出了业务，他需要给当时三大业务线的管理层更多的授权。

尤其是京东零售集团，徐雷在当年被pick成为这个占集团95%营收业务单元的CEO。作为一位职业经理人，成为企业创始人的接班人，应该说压力是很大的。在几年前的采访中，徐雷告诉我，在升任京东商城轮值CEO后的5个月里，他没有下达任何的施政纲领和行政命令。“虽然所有问题我都清楚”，他把更多时间用于观察。

一家公司在发展当中，是需要有共识的，既有价值观的共识，也有战略的共识，还有权力的共识。通俗来说，就是谁说了算。这一点，创始人不用担心，因为他就是这个组织的天然共识，“He is the boss”。

但当职业经理人接过权柄，则需要在授权的范围内，建立一个制度让组织达成共识。一言蔽之：创始人有产权、最大投票权、卡里斯玛型声望，指哪打哪；而职业经理人只有授权，更依赖制度。

也是在这一年，京东开始建立中台，技术、业务中的供应链单元被解耦出来，成为中台组织，前台组织则是一个个业务场景，双方不断重新耦合，配合着往前跑。既然是耦合，那就需要一些外力作为支撑。

当然，京东的中台设计还是相对个性化，通常来说，多数公司的中台设计都是技术中台和组织中台，也就是财务、人力和研发部门中台化。这样做的原因也很简单，无论是一家公司还是一个业务单元，最核心的三要素永远是人、财、物。人和财很好理解，而物指的就是生产资料。对于互联网公司而言，其核心生产资料是软件，研发部门保证了这个生产资料的实现和迭代。

所以，当财务、人力和研发部门中台化之后，实际上业务单元更偏向于执行。如果他需要扩张业务，就需要向中台去争取预算、headcount和研发支持。除了好人缘之外，业务老大最需要的，还是来自CEO的支持。

也就是说，中台利用了人性中的本位主义，它会导致内部交易成本上升，同时组织内部的摩擦力增大，这种摩擦力当然会形成一些能量的耗散，但同样也会让整个组织向中线靠拢，决策权向上集中。

这也就是为什么，当刘强东回归到业务当中时，京东又开始拆中台了。因为创始人就是一家公司的共识，所以他不必再用科层化去付出更多的摩擦成本，来管理企业内部的权力之河。

同样，当快手告别双头管理模式，由创始人程一笑担任CEO时，做的第一批事里就有拆中台。这家公司本来业务并不复杂，即围绕一个内容平台来展开运营和商业化。但一度，这家公司中也有中台，但现在，他所有的业务单元全部被闭环到了一个体系内，一季度，快手实现了上市后的首次盈利，相信组织效率的提升应该起到了不小的作用。

当然，拆的最彻底的应该还是阿里，因为随着1+6+N的控股公司结构的设立，这家公司已经实现了对业务线的完整授权。

说到底，这是一个已经不允许能量耗散的时代，而人性中，除了本位主义之外，还有一个更突出的共性，那就是要——赢。

尤其在这个护城河接连被打破，科技企业不能突围不能赢，就将有生存之忧。决策链条更短、更敏捷化、更权责对等是大势所趋，中台完成这一阶段的历史使命，但在未来，它可能还会以另一种形态复活。

因为交接班是人类、组织都必然要经历的生命周期。

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