华为战略方法论：BLM模型之关键任务与依赖关系

在 BLM 模型这一执行体系里，关键任务是其最重要的起点，那么，我们要如何理解关键任务，并成功识别关键任务呢？本篇文章里，作者针对 BLM 模型的关键任务与依赖关系进行了解读分析，一起来看看吧。

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在 BLM 模型中，执行部分包括四个模块，分别是：

1. 关键任务与依赖关系；
2. 组织与绩效；
3. 人才；
4. 氛围与文化。

详细内容，大家可以参看下面这张图。

这四个模块其实是可以进一步划分成两个关键点：

第一个关键点。

具体是指通过关键任务的识别，从而找到战略落地的焦点。

第二个关键点。

让氛围与文化、正式组织、人才这三个组织方面的能力与关键任务去保持一致。

也就是说组织能力是需要跟任务做匹配的。

执行部分的四个要素之间并不是割裂的，它们是有机结合的一个整体。

可以将这四个模块称之为企业内部的一致性。

关键任务是 BLM 模型整个执行体系中最重要的起点。

其中，关键任务本身的识别也是执行设计体系中挑战最大的事情。

识别关键任务的本质其实就是要做到聚焦。

有了这些焦点，公司上下才能够捏成一个拳头，实现力出一孔。

换句话说，就是企业需要做到聚焦「Focus」。

简单来说就是「做该做的事」和「不做不该做的事」。

对于企业的日常运营，其实是有很多限制因素。

比如说，时间、金钱和资源这些方面都是会影响企业的绩效改善的。

你不可能同时采用所有的改善行动。

关键任务也不能仅仅停留在喊口号、讲概念、汇报PPT上。

必须是一系列的行动，能够支撑业务设计及价值主张的落地。

这是因为业务设计，以及价值主张的实现是要依赖关键任务来承接的。

关键任务一般都是年度性的，可以按照季度去跟踪和衡量。

关键任务并非操作性任务，而是突破影响目标达成的瓶颈任务或关键里程碑式任务。

如果这些任务完不成，你的最终目标就大概率也完不成。

是需要企业重点关注，跟踪管理的。

而且在每个关键任务的执行计划中，都需要明确负责人、执行人。

这些人可能来自于企业的内部，也可能来自外部。

是需要明确不同身份的人在关键任务执行中的角色、职责以及相互配合的关系。

也就是所说的相互依赖关系。

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另外再多说一点。

这里的关键任务一般特指支撑企业未来3～5年的战略目标或业务设计实现的战略举措。

当然了，企业不仅仅要梳理未来3～5年的中长期战略举措。

也需要研讨和明确年度重点工作，否则就没办法落地去执行。

那如何识别关键任务呢？

在企业发展的初创期，一般就是前 1-2 年的时间内。

基本上都是运营管理型的企业。

在 3-4 年的时候，企业的价值创造流程可能会转变为客户管理。

5 年以上的企业，一般会以创新为主要的价值创造流程。

之后企业的社会责任就会凸显，可以更好地承担社会赋予企业的价值。

从运营到客户再到创新是一个企业发展的必然的价值创造流程。

这样就可以将企业的核心价值创造流程分成四大类：

第一类是运营管理。

具体是指管理供应、生产、交付和风。

第二类是客户管理。

主要是在做客户的选择、获客、客户的保持维系以及客户的增长。

第三类是产品服务的创新。

主要包括对新机会的识别、研发业务组合、产品设计开发以及新产品上市。

第四类是法规与社会。

包括环境安全、关爱员工、服务社区这些方面。

而关键任务通常会改变一些核心的运营流程。

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