大众、小鹏好朋友，降本增效一起走！

图片来源@视觉中国

7月26日晚，大众汽车集团宣布，向小鹏汽车增资约7亿美元，以每ADS 15美元的价格收购小鹏汽车约4.99%的股权，还将共同研发两款大众汽车品牌的电动车型。

智能化一直是大众汽车的短板，由于之前和马斯克未达成共识，大众便将目标瞄向了中国造车新势力之一的小鹏汽车。大众显然想要借鸡生蛋，但仔细分析，降本增效可能也是其另一个强烈目的。

01 增收不增利

2023年一季度，大众汽车集团营收同比增长22%至760亿欧元；营业利润同比下滑31.3%，由去年同期的83亿欧元降至57亿欧元，利润率仅为7.5%。简单说，盘子更大了，但更不赚钱了。

具体来看，走量的大众品牌虽然是集团营收的基石，但在利润方面却表现不佳，利润率仅有3%。与之形成鲜明对比的是，旗下品牌奥迪创造了史上最佳的10.8%的利润率，保时捷则达到了惊人的18.2%，同为走量品牌的斯柯达也有8%。

一季度财报也显示，奥迪和保时捷的营收占比34.4%，利润占比则高达61.7%，而大众旗下其他乘用车品牌贡献的利润只有不足30%。可以说，是奥迪和保时捷出色的财务表现掩盖了大众其他品牌的问题。大众的压力与日俱增，降本增效已迫在眉睫。

作为世界第一大车企，在与传统车企丰田和新能源汽车特斯拉的较量上，大众汽车没有占据优势，反倒有被超越的趋势。根据大众、丰田和特斯拉从2020年到2023年一季度的财报数据，特斯拉依靠在新能源汽车领域的技术和成本优势，利润率增长迅速，现在已经把大众和丰田远远的甩在了后面（特斯拉案例详见穆胜咨询研究成果《深度丨真正玩懂降本增效的企业，用了几种套路？（重磅分析·上篇）》）。大众则一直表现纠结，其利润率仅在2022年高于丰田，2023年一季度大众利润率再次落后。普遍的推测是，大众通过降价抢夺市场份额，因此失去了一部分利润空间，这是大众增收不增利的主要原因。

图1：2020-2023年一季度大众、丰田和特斯拉利润率  资料来源：大众、丰田、特斯拉财报，穆胜咨询整理

这样的局面让大众集团管理层非常着急，核心品牌的负责人托马斯·谢弗对此情况表示担忧：“压力越来越大，大众品牌必须采取行动。”

6月21日，大众汽车集团召开资本市场日，CEO奥博穆公布了公司财务目标和资本配置计划的最新情况：

• 全新的领导原则聚焦客户导向、创业精神及团队精神；
• 推行“价值高于数量”的范式转变：注重可持续的价值创造，而非数量增长；
• 到2030年，集团销售回报率的战略目标区间将提升至9% -11%；
• 集团各品牌集群引入新的管理模式，打造更为突出的品牌定位及产品序列；
• 各品牌都将为战略回报目标负责，并通过结构化的绩效管理方案迈向目标；
• 重新调整平台架构、电池、软件及移动出行服务业务；
• 调整区域战略，重点聚焦中国及北美市场。

简单说，大众集团将更注重价值创造，将关注点聚焦在销售回报率这类效能（投产比）要素和利润目标上，翻译过来，就是要追求一种“精实增长”，力图“降本增效”。

02 收缩产品线，强力做整合

在供给侧，大众希望整合产能来实现“降本增效”。大众汽车乘用车品牌CEO施文韬指出，应该根据车型平台来调整工厂，而不是根据品牌。他举例表示，通过联合生产大众帕萨特和斯柯达Superb，最终节约了6亿欧元。如果能扩大产线调整的范围，大众集团将在未来几年内节省数十亿欧元。

除此之外，各品牌紧密协作，将进一步提升协同效应，优化销售和运营开支，例如开展联合的售后服务。对于一个多品牌独立运营的集团，这里显然还有巨大空间。

为了实现协同效应，聚焦市场、收缩产品线显然是必要的。大众计划更多地关注主流车型，停产销量较小的车型，降低运营繁复性并提升盈利。这一思路在意料之中，奔驰就大刀阔斧砍掉了诸多销量不佳的稀有车型。

为奉行“价值超过数量”的原则，大众对旗下品牌重新分类为四大品牌集群；并分别设置了最低基准的绩效计划：

• 走量品牌群（Core）销售回报率目标为8%；
• 豪华品牌群（Progressive）销售回报率目标为14%；
• 运动豪华品牌（Sport Luxury）销售回报率目标为20%；
• 卡车和客车品牌群（Trucks）销售回报率目标为9%。

伴随这一目标的设定，大众还为旗下各品牌下放了更多决策权，这将有利于他们挖掘新的商业模式，寻找新的利润增长点。可以预期的是，各品牌的经营者将在高目标下承接更大的经营责任。各品牌自主经营，实施自己的绩效计划，有利于改善在利润率、产品组合和车辆配置方面的表现，从而提高集团整体利润。

03 发力新能源汽车领域

在上述降本增效措施之外，大众显然还紧盯了一个没有拿下的市场——新能源汽车。

近年来，新能源汽车市场渗透率高速增长，大众要想要守住汽车行业的霸主地位，必须在新能源汽车领域突破瓶颈，取得一席之地。而小鹏在智能网联技术、软件方面较为先进的技术恰恰是大众所需要的条件。

尽管电动汽车的利润持续低于内燃机车，但大众汽车依然将逐步减少对内燃机技术的投资，加大对新能源汽车的投资。原因很简单，新能源汽车占汽车市场的份额以每年近5%的速度在提升（如图2），似乎已经成为未来趋势，没有车企可以对此视而不见。

图2：2018-2022年全球新能源汽车市场渗透率 资料来源：穆胜咨询

大众汽车计划于2026年推出新的电动汽车平台，将电动汽车的利润率向内燃机车看齐，电池部门PowerCo也将在电池领域占据一席之地。理想很丰满，现实很骨感，面对特斯拉为首的新能源市场“原住民”和一群传统车企转型而来的竞争者，大众很容易被淹没在竞争里。

而小鹏汽车的财报表现挣扎，此时正需要强援相助（如图3-5）。于是，双方一拍即合，顺理成章地成就了一段美好“姻缘”。这段联姻也对资本市场带来了刺激，当天，小鹏汽车美股收涨26.7%，德国股市大众收跌1.5%，说明资本市场更看好小鹏，反而不看好大众。

图3：2020-2022特斯拉、理想、蔚来、小鹏出货量 资料来源：特斯拉、理想、蔚来、小鹏财报，穆胜咨询整理

图4：2020-2022特斯拉、理想、蔚来、小鹏营收 资料来源：特斯拉、理想、蔚来、小鹏财报，穆胜咨询整理

图5：2020-2022特斯拉、理想、蔚来、小鹏利润 资料来源：特斯拉、理想、蔚来、小鹏财报，穆胜咨询整理

在联姻的助力下，大众有了一系列野心勃勃的目标。2023到2027年，大众汽车计划投资1800亿欧元开发领先产品，扩大在北美地区的影响力，以及提高在中国的数字化水平和产品竞争力。其中，超过三分之二的投资将流向数字化和电动化领域。大众预计在此期间每年营收将增长5%至7%。

04 聚焦中国&北美市场

大众虽已布局电动化战略，但效果却并不理想。

2022年，大众汽车全球累计交付约830万辆汽车，超过57.2万辆为纯电动汽车，这一比例远低于大众汽车此前设定的目标——到2025年售出20%的汽车将是电动汽车。

大众的电动化战略没有完全落地，很大程度上是因为在中国市场的乏力表现。

中国是大众汽车最重要的市场，但其市场份额从2019年的19.8%下滑至2022年的15.1%。随着中国新能源汽车技术和创新的崛起，中国新能源汽车市场渗透率5年增长了6倍。在这个巨大新机会涌现时，大众并没有抓住机会，已经落后于比亚迪等国内电动汽车制造商。为了迎头赶上，“抱团”中国本土企业，以打造更具竞争力和本土化的产品，显然是个更加理性的选择。

相比中国，美国新能源汽车整体市场渗透率较低，市场空间大。美国在2018年至2020 年新能源汽车渗透率徘徊在2%左右，2021年新能源汽车渗透率提升至4.4%，2022年新能源汽车维持了高增长的态势，市场渗透率提升至6.9%。由于北美市场巨大的空间和想象力，大众认为该地区拥有其“发展所需的所有要素”，将是大众汽车的重要增长引擎。显然，在这个市场上留给大众的功课也还很多。

图6：中国&美国新能源汽车市场渗透率 资料来源：穆胜咨询

过去，大众汽车的收入主要来自欧洲市场，但未来的增长引擎将来自中国和北美。大众深知中国和北美市场这两块“大蛋糕”的价值，如果能够在这个战略级市场上抢占足够多的市场份额，大众汽车就有可能迎来一次飞速的增长。

在降本增效这个话题上，聚焦核心市场、聚焦核心区域和聚焦核心产品同样重要。但这显然是一种战略级的调整，更需要管理层的决心。

05 降本增效有何意义？

对于大众的一系列举动，穆胜咨询合伙人、纽约大学Stern商学院访问学者娄珺发表了如下观点：

1、在“碳中和”大背景下，在汽车市场存量竞争的时代，全球车企都在加速转型智能化、电动化，趋势不可逆。越是老牌厂商越有更多历史背负，转型中的挑战更大。

2、尽管新能源汽车的市场在放量，但竞争却更激烈，毛利率会越杀越低，此时考验的更是各大新能源车企的“降本增效”能力。

3、降本增效的第一步就是战略聚焦。对大众来说，砍去竞争力差的产品，专注于更加盈利的核心车型，以燃油车的盈利性来支持新能源汽车的开疆扩土，是战略的必须。因为，这必然是一场持久战。

4、对于大众这种体量的企业，战略聚焦涉及到重新调整资源分配，必然是一次重大的组织变革。有这样的决心，一方面体现了管理层的果敢，另一方面也是市场竞争的倒逼，我相信后者的作用更大。

5、在组织层面，大众“又收又放”的降本增效模式值得借鉴。一方面是“收”，即对中后台进行了强力整合，结余了大量成本费用；另一方面是“放”，即为旗下各品牌（经营单元）设置了效能和利润指标，并同步释放了更多自主经营权；

6、大众对旗下品牌分类管理，这能够为各品牌创造稳定而封闭的环境，避免各品牌之间的摩擦以及合业经营出现的内部竞争或协调困难等问题。这种分类思路将帮助各品牌聚焦客户，精准获客，有利于各品牌培养出不同经营模式。只不过，如何平衡各个层级的战略地位，实现公平考核和资源分配，会成为一个新的难题。这可不是一个组织与人力资源问题，而是一个最核心的“战略问题”。

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