想提升出海品牌力？先破局ESG”7宗罪”

图片来源@视觉中国

文｜四分仪，作者｜独角鲸

将有效的环境、社会和治理 （ESG）做为长期战略已经成为越来越多公司和全球资本市场的共识。

对于中国出海企业，尤其是供应链和制造类企业来说来说，ESG更成为一个特别重要的议题——无论是海外成熟市场更为严苛的合规要求，采购资质审核，还是来自当地的投资者、上游产业链认证，以及当地员工和利益相关方不断提高的期望，都让有志于拓展国际影响力的企业玩家们感受到了新的挑战与思维升级的需求。

公平地说，ESG的具体实践和规则落地在全球仍属于前沿领域。前两年，哈佛法学院公司治理论坛发表了一篇题为《ESG 7 宗罪》的观点，罗列了7 种具有代表性的、也是公司在 ESG 战略上常见的错误。识别这些行动误区，并结合自身的企业发展情况，有针对性地逐步优化治理策略，对任何希望在ESG价值建设和国际品牌力方面有所作为的企业来说都意义重大。

由此，四分仪智库根据过往长期帮助工业、供应链、物流类企业思考国际化布局的实战经验，并结合相关策略研究和行业分析，就中国出海企业应对和破解“ESG 7宗罪”做出了相关洞察和建议，以便于帮助企业成功驾驭复杂且不断变化的ESG环境、国际市场、相关规则和利益相关方期待。

六个关键要素——监控、重大 ESG 问题、战略一致性、董事会监督、政策和举措以及指标和目标——都应该在公司制定其 ESG 计划时考虑。

01 建设ESG要避免“唯评级论”

一些公司认为其ESG地位的提高来自于ESG评级机构对其评级的改善。但过度专注于提高公司评级有可能让公司只关心如何将资源用于“对应评级指标”，而不是用于根据公司的独特业务前景和风险敞口制定量身战略。

当下，对企业ESG（环境、社会、公司治理）的实践和风险探讨往往由董事会牵头，在拉通业务部门后达成共识，并推动ESG执行委员会来发布更为全面、即时、有效的ESG战略。

其中，环境和社会问题因行业而异，也因公司发展阶段而异，而各行各业的公司治理实践则往往类似。而这些各类别工作推进过程的实践思考和整体规划，其实都可以同步作为出海企业的有效传播素材，进而增强品牌的全球社会影响力，并不局限于资本市场的评级沟通目的。

反过来说，目前市面上流行的国际ESG评级认证（如MSCI、标普、富时罗素），当然具备一定的市场指导价值和国际认可价值，但也仅代表资本市场第三方的特定观点，它们更应该被视为公司努力后的其中一项结果而非目标。

事实上，市场上目前可用的多种评级方法使得几乎不可能满足来自国内外资本视角的全部观点。在参与海外评级机构的日常沟通之外，公司制定并发布ESG长期战略本身展现出了自身的品牌价值定位和企业发展愿景，而这样的承诺不以当下的第三方评级结果为转移。

四分仪洞察：企业ESG战略到底应当管当下还是管长远？四分仪在走访和调研航运相关企业的ESG策略时意识到，不少国内业内领军企业已经分别制定了企业ESG建设的“年度目标“、“3 年目标”和“5 年目标”，既应对当下竞争，也对标世界一流。

其中，阶段性的ESG目标有助于企业关注当前最需解决的问题，而中期和长期目标有助于提醒企业不忘初心，以ESG建设为抓手提升企业整体领导力，将自身价值和品牌愿景拔高，进而致力于成长为真正的国际化公司管理架构。

另外，建设ESG长期目标规划，还可以帮助公司逐步完善更健康的企业治理结构和更具社会价值的公司文化，让全体员工有步骤、有目标、有重点地投身其中，让团队内外部理解和拉通“责任文化”，带着更强的使命感推动工作，融入社会，成长为“企业公民”。

02 扩大企业ESG影响力要基于产业联合

公司有时会陷入一个误区，即试图通过只关注自身的市场沟通和公共关系策略来改善ESG形象，“闷头”建设公司的ESG品牌宣传。

其实，在ESG概念和管理框架已经被全球社会和市场普遍接受的当下，上下游供应链的认证和打通，产业集群的共同发声，则更加有助于出海企业增强自身的行业领导力建设，成为国际产业集群的ESG实践倡导者，进而提升国际化品牌形象，这对于当下中国智能制造和供应链企业努力融入海外当地市场，扩大结交“生态朋友圈”，提升当地社群好感度，尤为有利。

四分仪洞察：谈生意前，先谈价值观——这已经不仅仅是海外诸多成熟市场的品牌沟通方式，也正在成为中国领军企业的新潮流——而ESG和绿色技术开发，就是当下中国智造企业最好的“出海社交货币”。中国智造在新能源、碳中和、绿色数字技术等方面的诸多国际领先实践，已经变成了一张日益成熟的“新卡牌”，帮助我们在海外市场与产业链上下游伙伴的连接中求同存异，沟通融合。

带着这些ESG思考与实践，中国制造和供应链出海企业不仅有机会在下一阶段的海外市场中进一步凸显自身差异化的竞争优势，也能够有效帮助国际产业链伙伴共建共赢，加强上下游供应链合规管理和相互认证，携手应对短期主义和“漂绿”行为，共同履行 ESG 承诺，紧密联合生态合作伙伴，共创产业集群的发展机遇和品牌声誉。

四分仪注意到，有不少业内观察者将当今全球ESG趋势总结为”传导链“外溢，从投资链到产业链，抱团倡导ESG已经成为了新风潮。而主动提供透明的、可追溯的供应链信息的行为，则能够帮助领军企业获得上下游产业伙伴的一致支持和客户好评。

03 加强董事会和管理层监督

一些公司将ESG或可持续发展责任委托给公司内部的个人或部门，而缺乏董事会和高级管理层的一把手定期参与。其实，公司的ESG管理战略应定位为公司愿景和价值观的核心部分。因此，董事会和高级管理层不仅要监督，还要推动公司的ESG战略，使其与更广泛的业务战略、品牌战略、国际化战略保持协同一致。

四分仪洞察：ESG战略应是自上而下的长期一把手工程，适用于企业长期发展和国际化品牌建设的整体战略目标。因此，贯彻ESG 必须是一个公司至上而下的战略，不是“打在某个执行团队身上的板子”。常见的现象是，财务部门认为只有ESG 的财务表现跟自己相关，公关部门认为只有发布ESG报告跟自己相关；法务部门认为只有ESG合规问题查摆跟自己相关，这造成ESG战略在公司内推进的某些时刻容易形成各自为战、缺乏协同的情况。

四分仪认为，管理层监督的最佳方式是建立专有管理部门或日常运营小组，认命接口人，并建立相应的绩效管理措施，拉通每个环节目标的时间节点和质量节点。

当前全球已经有不少公司，如罗宾逊全球物流（CH Robinson）、威瑞森通信公司（Verizon）、皇家加勒比海游轮公司(Royal Caribbean Cruises Ltd.)都设立了自己的 C 级“ESG” 执行官(CSO)，国内也有领先的ESG企业如阿里巴巴，也建立了首席可持续发展执行委员会这样的常规部门。而这种结构性调整，有助于公司打破部门壁垒，加强协作，让 ESG 战略成为日常跨部门合作的共同目标和一致行为。

04 不要与业务战略脱节

ESG战略不能与公司的业务战略分开考虑。不考虑公司战略目标的ESG战略无法单独实现其目的，而这种脱节可能源于对ESG计划目的的潜在误解，缺乏董事会和管理层的监督，或未能进行彻底的重要性议题评估，并划分关键阶段和执行重点。

四分仪洞察：显然，这个问题与前三个问题息息相关，互为因果。都是对 ESG议题的表层理解所致。跟业务脱节的 ESG 战略是难以长期执行的，四分仪近期走访的国内航运企业和电子科技类企业，如今已经将ESG目标逐步融入业务战略目标和顶层商业设计，真正以业务去推动ESG发展，而不仅仅搜集业务成绩，减排数字去为合规做填空题。

7月24日，阿里巴巴刚对外发布了《环境、社会和治理报告（2023）》。报告在延续阿里的ESG战略方向基础上，对如何将ESG融入商业有了更多思考和呈现。对于阿里来说：ESG是否完善，已经在影响阿里巴巴的具体业务。

如今这样的领先企业案例也说明：无论ESG团队还是业务部门，大家关于ESG的感受是都不一样了——原来业务是被动“捆绑式”的不得不，现在是主动把ESG融入商业设计和业务，只有这样，才能向市场证明自己要做一家真正的好公司。

05 一切以合规为导向

一些公司目前可能会通过遵守有关环境、劳工实践、健康和安全以及其他关键问题的规章制度来展示其ESG计划。这种方法可能看起来是被动的，表明不愿意超出最低要求。

而如果要成为行业领导者，乃至于建设国际市场领导力，公司需要表明他们正的ESG战略是深思熟虑的，同时也是超过最低要求的。同时，合规之外公司应充分解释其做法，以便他们的努力获得更广泛的市场关注和品牌建设。否则，市场可能不知道该公司正在以高标准运营ESG。 

四分仪洞察：不得不承认，目前许多出海公司能做到的ESG 水准就是合规，这往往也是由公司自身的发展阶段所限。但请记住这仅仅是个起点。我们曾在《To B 企业出海“防卷”指南》里提到，在海外竞争的企业不仅要面对当地企业的竞争，甚至还要应对来自国内同行挑战。在各项竞争筹码相当的比拼中，更高的 ESG 标准就很可能成为企业获得当地市场青睐的关键。 

当然如《7 宗罪》原文指出，不只闷头做事，还要大声宣传。《To B 企业出海“防卷”指南》详述了讲好 ESG 故事的重要性，这也是公司品牌战略不可或缺的部分。

06 与公司战略保持一致

由于缺乏全公司范围内的战略和协调，或在不同的司法管辖区、地区或业务部门开展业务，一些公司最终可能会在不同的部门采用不同的标准，而没有明确解释业务实践的差异。这种行为在公司的ESG管理计划中留下了巨大空白，并可能面临风险。

在这种情况下，公司应跨业务部门和地区制定其政策和计划，并协调整个公司的工作，以便在如何解决重大风险方面采取与同等做法一致的方法。

四分仪洞察：这个问题跟第三个挑战——缺乏管理层监管，是一个问题的两个表现。也可以说，《7 宗罪》的大部分问题的共同要素是缺乏以ESG与业务结合为导向的战略，缺乏自上而下的行动纲领，缺乏系统的治理结构、人才培养的支持。

当然，做到以上目标是一个循序渐进的过程，四分仪的建议是：分阶段、分目标；不要一蹴而就，可在基础搭建和解决关键问题上并行。这不仅适用于成熟的上市企业应对证卷交易所和评级机构沟通，也适用于未上市和成长中的创业公司未雨绸缪，建设跨部门科学管理的协同思维。

07 加强绩效评估和监测

收集数据和信息以监控关键ESG的绩效——这一直是各家公司实施ESG计划的重大挑战。缺乏对ESG绩效的有效监控会让公司报告的 ESG 成绩难以获得充分的信任。

建立相关机制和方法，日常化、定期化、实时化收集监测业绩的信息，对公司来说可能很费力，尤其在初期，但这样做也很值得——一旦这样的机制建立起来，会有助于公司长期计划的成功。除了对数据的审查外，公司还应监控过程，包括对公司计划有效性的持续评估，这将是调整系统以实现持续改进的关键。

四分仪洞察：与组织取得的财务成绩一样，ESG成果一定是可测量、可评估、可验证的，这也是ESG框架与很多企业过往CSR建设的最大区别。有时企业领导者抱怨“评分疲劳”，说是接受了太多评级机构的调查，被要求提供的信息太多。同时，目前已有多家国际组织致力于ESG报告的标准化，中国也在探索自己的本土化ESG标准，这样的标准拉通，后续可以为公司管理者减轻很多负担。

总的来说，公司若想在竞争中展示出它的 ESG 成绩，首先最重要的是仔细审查自身业务和商业模式，找出其最重大的ESG议题是什么，以及公司的应对策略。方法之一包括发布符合全球报告倡议组织标准的报告，这样更方便评级机构及利益相关方看到组织真实的成绩、坦诚的态度和雄心勃勃的目标。

围绕以上这些难题，出海企业可能会在不同阶段遇到，也可能同时被多个难题困扰。但最关键的解决之道，还是组织要将ESG目标与业务目标和品牌整体推广相结合，在组织架构、人才结构、文化建设、品牌建设等方面做出相应调整并制定长期协同的一把手策略，动态做好ESG评估，讲好ESG故事，亦是不可或缺的出海成功要素。

参考资料：

• The Seven Sins of ESG Management 
• The Challenge of Rating ESG Performance
• 《阿里做ESG，从不被理解，到融入商业》

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