如何免缴管理税？自组织的实践｜复杂系统管理学

导语

我们正站在组织管理的新时代的门槛上，组织管理体系和人际间的协作关系将进入一场深刻地变革。组织协作必须要依靠管理者吗？自组织给出的答案是：不。在集智俱乐部复杂系统管理学读书会第二季，清华大学经济管理学院张勉副教授以《如何免缴管理税？自组织的实践》为题，深入探讨了权力结构的调整、自组织的三种实现机制、自组织的实践做法。张老师认为，自组织是面向未来的组织形式，是值得追求的目标。从传统的层级型组织到自组织，需要有一个不断进化的过程。自组织最终的实现很可能需要以文化机制为基础，并综合市场和结构机制的混合方式。

关键词：复杂系统管理学，自组织，管理税，授权与分权，合创制，DAO 组织

复杂系统管理学读书会第二季第二期将于本周六下午14:00-17:00继续进行，由“中国组织进化年会”发起人、自组织体系-合弄制全球认证教练小飞老师主讲，以《不设限组织：自组织的本土实践故事》为题，聚焦于自组织的底层操作系、自组织架构的运转逻辑和自组织的本土实践案例。在此诚邀您的莅临，共同探索自组织背后的精髓与价值！详情见文末，欢迎感兴趣的朋友预约线上直播。（说明：第二期读书会主题临时调整，为防止预约的读者无法收到通知，仍沿用之前的链接）
关键词：自组织，管理税 ，授权与分权，合创制张勉 | 讲者杨凌 | 整理

我们正面临一次人和人之间协作关系的大变局。劳动者希望生活得更美好，希望自己的能力得到充分的发挥。目前的组织协作体系做到了吗？没有，甚至有些情况下还很糟糕。我们需要思考哪些因素限制了劳动者的发挥，并行动起来，消除这些限制因素，使劳动者拥有改善工作条件、发挥能力的自由空间，从而解放和发展生产力。

企业的规模怎样才是最有效用的？人数规模越大的公司支出和收益是成正比的吗？管理层是越少越好吗？不必要的管理层级、冗余的管理人员，“中介经纪人”，通过操控信息来使自己获益等例子，说明组织在使用管理者的同时，其实也缴纳了管理税。“管理税”（management tax）由管理学家加里·哈默尔教授在2011年提出，是指因为管理者的存在，而带给组织的额外支出。加里·哈默尔教授在考察了方兴未艾的自组织企业实践后，提出了一个看似激进的观点：解雇所有的管理者。组织协作必须要依靠管理者吗？自组织给出的答案是：不。
本文基于张勉老师在复杂管理学读书会的主题报告《如何免缴管理税？自组织的实践》整理而成。文章框架基于四个部分展开，分别是自组织的关键概念、实现机制、典型实践以及对组织发展的启发。

一、自组织的关键概念

1.1 重新分配权力

什么是权力？一种普遍被接受的说法是：权力是引起他人或团体采取与原来不同的行为的力量。在管理实践中，应该特别强调权力的目的，根据目的来分配权力。对于组织来说，权力的目的是为了完成组织目标，解决出现的问题。因此，当权力的分配偏离这个目的时，需要反思权力的分配是否合适，是否需要做出调整。
组织管理学家巴纳德总结了组织的三个要素：（1）共同的目标（2）协作的意愿（3）良好的沟通。从管理学的角度出发，这里把组织定义为“组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任体系，而构成的人的集合”。
在传统科层制组织中，管理者和被管理者之间泾渭分明，权力主要由各级管理者把控，而且层级越高，权力越大。组织的决策和行动按照组织层级，自上而下地驱动，即所谓中央集权的组织管理模式。这种模式在经营环境比较稳定的年代非常有效，但是随着时代的发展，如果还是按照这个模式管理组织，决策和行动就会常常发生错误，或者贻误战机。

1.2 授权与分权：改变传统权力结构

所谓自组织，是指组织采取正式和系统的分权方式，实现达成目标的内部协作体系。组织协作必须要依靠管理者吗？自组织给出的答案是：不。虽然自组织中没有管理者，但协作仍然存在，只不过是通过自我管理，甚至自我治理的方式来实现的。
《重塑组织》 作者：费雷德里克·莱卢
例如，费雷德里克·莱卢在《重塑组织》一书中，详细地介绍了在世界范围内采用自组织管理模式运作的、来自不同行业的12家组织。自组织管理模式的核心思想是，在没有管理者存在的情况下，组织仍然可以有良好的管理。而且，由于权力被分散到各个岗位上，以及被嵌入到组织流程、协调机制中，员工因此拥有更多的自主性，从而迸发出工作热情。
治理和管理的区别，在于治理强调规则和框架，管理强调操作和运行。自我治理（self-govemance）通常表现为有权自己制定运行制度和流程，自我管理（self-management）通常表现为有权自己决定工作的优先权，以及以何种方式完成目标。
自组织采用分权，颠覆了传统层级制组织中的权力结构。授权和分权是两个不同的概念，容易被混淆。放在一起对比，有助于深入理解它们的区别。
授权的英文是“delegation”，是指管理者根据下属的成熟度，有选择性地授予权力。越是能力强，越是被上级信任的下属，通常从上级那里得到的权力更大，自己可以做出一些决策，不再需要向上级汇报。授权本质上是一种权变的（contingent）领导艺术，授权由上级决定，授权效果的好坏，很大程度上取决于上级的领导水平。有的人被现任上级所认可，因此被授权，但一旦换了上级，原来的权力有可能马上就没有了。
分权的英文是“decentralization”，是制度化的权力转移，而不是权变的管理艺术。所谓制度化的权力转移，是指组织明确地规定，某个岗位或流程节点上的人，责任以及对应的权力是什么。分权给人们带来的权力，其他人不能凭借个人判断和好恶来拿走。
不同的自组织企业在分权的程度方面不一样。有的企业分权程度非常彻底，例如美国的维尔福（Valve）电子游戏软件公司；有的企业适度地分权，但在战略和绩效管理方面，仍然采取了集权的方式，例如美国的网络电商美捷步（Zappos）公司；有的企业分权程度中等，例如世界上规模最大的番茄制品生产商美国晨星（Morningstar）公司。
来自哈佛大学商学院的迈克尔·李（Michael Lee）和艾米·埃德蒙森（Amy Edmonson）教授曾经对这三家典型的自组织企业以及传统层级组织的分权程度做了详细的分析，见表1。

表1：不同企业的分权程度 Michael Lee & Amy Edmonson from Harvard Business School

二、自组织的实现机制

2.1 文化机制

自组织有共同点，即不依赖管理者实现组织协作，但如何实现自我治理和自我管理，并不只有一种方式。自组织实现的机制可分为三种：文化、市场和结构。
所谓文化的机制，是指通过软性的企业文化或团队氛围来实现自组织。采用这种机制的典型公司是美国的维尔福（Valve）电子游戏软件公司，公司没有管理者，给予员工100%的工作自主权，工作内容需要自己来定。公司里面有很多项目组，员工自己决定加入哪些项目组，以及自己创建什么样的项目组。员工的工作表现没有上级来评价，而是由同事们根据技能水平、输出了多少。有效的产出、对团队的贡献、对产品的贡献等四个方面来评价。
不过，在这样的公司中，工作起来可并不轻松，甚至压力比传统的公司还要大。维尔福公司文化有强大的非正式淘汰机制，崇拜强者，不同情弱者。如果员工找不到愿意接受他们的项目组，或者发起的项目没有人参加，就要卷铺盖走人。由于过于依赖软性的文化，该公司的发展比较慢，目前人数也没有突破500人。另外，根据一些员工离开该公司后的反思，似乎目前该公司的文化有政治化的趋势，即出现了不同的利益群体。表面上看，大家都拥护公司的文化章程，但是由于语言可以被解读的空间很大，实际变成了不同的群体使用看似统一的语言，争取对自己有利的资源。

2.2 市场机制

所谓市场的机制，是指用价格杠杆来解决协作问题。采用这种机制来试图实现自组织的公司，国内有不少。例如，海尔公司平台+小微、“人单合一”的方式，以及韩都衣舍、永辉超市、海底捞等企业员工小组制的方式等。
海尔公司的人单合一的人主要是指小微主+创客，单是指客户需求。人单合一的目的是让工作效果和市场直接对接，从由企业付薪变成由用户付薪。海尔公司有4000多个小微，分成三大类：转型小微（根植家电主营业务）、节点小微（提供支持服务），孵化小微（创新商业模式）。小微的权力包括战略决策权（选择市场机遇、订立合作契约）、团队人事权（自主招聘、调整责权）、收益分配权（自主设置薪资和奖金）。海尔提供给小微赋能的平台，例如：Cosmoplat工业互联网平台、技术研发平台、金融服务平台。海尔的自组织特征主要体现在平台和小微，以及小微和小微之间的关系上。在小微公司内部，仍存在传统的管理层级结构，只不过因为小微的规模不大，而显得扁平化。
小组制的核心思路是以小组为单位核算收益成本，小组赚出来的收益，由小组成员通过商议的分配方式分红。小组自主权很大，有权自己决定用多少人，以及如何分工。如果小组效益不好，小组成员也可以通过选举换掉小组长。这种方法重视对成员的经济刺激，好处是短期内常常立竿见影，而且似乎适用于不同规模的公司。

国内目前正在实施小组制的企业，往往不太需要小组之间的紧密合作。因此，小组制似乎更适合简单的业务模式。如果需要小组之间有大量的合作，以小组为单元核算收益的制度，可能造成小组之间的恶性竞争。另外，适合这种小组制方式的另一个特点是小组交付的产出容易量化、标准化，即产出的数量和质量有清晰的标准来衡量。这限制了小组制的适用范围。再有，组织存在的意义是协作起来办大事，如果过于市场化，带来的内部交易成本也会很大。如果单独核算收益，小组很难愿意为了整体而牺牲自己的利益。

2.3 结构机制

所谓结构机制，是指用职责清晰、责权明确的方式来替代管理者。
以合创制（holacracy）为例，主要通过以下两个途径来完成替代：第一，清晰的角色职责。合创制组织中最小的结构单元是角色，职责范围比传统的岗位职责更窄，但同时职责内容描述比传统的岗位职责更细。每个人在组织中承担的不是一个岗位，而是多个角色。另外，角色有不断迭代修改的机制，以保证当下的角色描述是清晰的。由于角色职责的描述非常清楚，边界清晰，因此需要管理者协调的情况就会减少。任务来了，落在哪个角色的地界里，这个角色上的人就要承担起来，无需他人的指令。
第二，员工们组成协调小组，通过开会来解决工作中出现的问题。会议通常解决两类问题，一类是与建立和调整规则，以及修改角色或团队职责有关的，被称为治理会议。特别值得一提的是，会议不需要所有成员达成共识。某位成员提出一项案后，如果主持人根据有效性规则，认为其他人没有提出有效的反对意见，提出的议案就即刻成效。另一和工作目标的协同有关，包括目标和任务的跟踪、校准、对齐等，被称为战术会议。在该会议上，所有成员需要分享自己的工作进展，响应其他成员对自己提出要求，并对自己各项工作的优先权按需要做出相应调整。这种战术会议形式上和目前层级制组织中常见的工作会议，没有本质区别，只不过更强调清晰、公开、透明。采用这种结构化机制的自组织，规模可以做得比较大。目前采用过合创制的自组织中，规模最大的是美国网络电商美捷步公司，人数在2000-3000之间。
不过，这种强调结构的机制也有缺点，就是有一套规则需要掌握，相对其他的方式显得繁琐，学习成本比较高。合创制在一家公司真正做到良好运行，估计需要较长（可能1-2年，甚至更久）的学习和适应时间。而且，像大众学习一门乐器，自学合创制有可能成才，但是很困难，通常情况下，需要专业的咨询顾问帮助。

三、自组织的典型实践

 这部分主要介绍两个自组织（晨星和HolacracyOne）的实践案例，然后把维尔福、海尔、晨星、HolacracyOne四家实施自组织的公司相对应的情景因素做一个简要的分析。

3.1 美国晨星公司

美国晨星公司由克瑞斯·鲁夫于1970年在美国加利福尼亚州创办。由于得天独厚的地理原因，加州是美国番茄最大的制造基地。目前，晨星公司的番茄制品产量约占整个加州产量的四分之一，年产值约3.5亿美元，公司有全职成员约800人，兼职人员3000-4000人，在晨星公司，所有人都互称为同事（colleagues）。

晨星公司的文化根基来自于创始人对两条基本原则的信仰和坚持：

1. 人们应该尊重对他人作出的承诺；

2. 人们不应该强迫他人，所有的互动都应该是自愿的。
表2是截至目前为止，晨星公司从两条基本原则发展出来的自组织文化体系，即同事协作原则。英文简称 CLOU（Colleague Letter of Understanding），详情见表2。

在同事协作原则下，还有把协作关系和职责清晰化的同事协作协议。表3列出了同事协作协议的模板。需要特别指出的是，签署这个协议并不意味着，不在这个协议里的职责，就可以不管了。晨星公司倡导“责任环”（rings of responsibilities）的概念，责任就像是一圈套一圈的同心圆，每个人在岗位上的职责是核心责任，也是能为公司做出最大贡献的地方。但同时，每个人要为公司所有的事情操心。特别是遇到有可能对公司造成损失的事情，任何人都有责任及时通知应该负责的同事，或者在来不及通知以及责任尚不清晰的情况下，临时承担起来，直到由承担该项责任的同事接手。

除了同事协作协议，每个人应该学会对自己的工作进行自我管理。自我管理并没有什么统一的模板，需要决定采用自我管理的组织根据具体情况来定制。不过，根据自组织专家道格·柯克帕特里克的建议，自我管理的工作表是同事协作协议的重要补充，里面应该包括如下的内容：1. 实现个人使命的工作原则；2. 目标和关键成果；3. 如何阶段性地衡量自己的工作效果；4. 在何地和何时开展工作；5.干好工作需要的知识和技能；6. 干好工作所需要的资源。其实，格式并没有那么重要，把以上的内容清晰地写出来，并在日常工作中坚持做，就是在实践自我管理。

3.2 合创制的关键特征

在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）的时代，常常发生意料之外的事情，黑天鹅事件屡屡出现。为了应对意外，组织管理学家卡尔‧维克创造性地提出组织应该借鉴爵士乐中的即兴演奏，提倡组织中也应该有即兴。
《重新定义管理》这本书介绍了一种名为合创制（Holacracy）的新的管理实践。合创制提供了组织即兴的一种具体实践方法。合创制也被翻译成合弄制、合乐制，张勉副教授认为合创制更能反映这个概念英文原词的含义。另外，有不少人望文生义，错误地理解了合创制，认为合创制就是不需要管理，大家靠自觉性一起干。这个理解其实完全错误。合创制的精髓是自由源自于自律。
他将合创制的关键特征总结为：（1）灵活的组织结构（2）团队和个体的自主权（3）独特的决策机制。在此次主题报告中，也介绍了 HolacracyOne 这家公司，图1显示了合创一号（ HolacracyOne） 公司的组织结构图。附上公司网址：https://app.glassfrog.com/organizations/5
HolacracyOne公司的组织结构图
HolacracyOne公司开发和推广合创制，并提供合创制管理咨询和服务。图1中最大的圈子（即根圈）是董事会圈子（Board）。董事会圈子下有一个子圈子：一般公司圈子（General Company Circle）。如果你在电脑上打开该公司的网页，找到图1的结构图，并操作鼠标点击一般公司圈子，就可以进入这个子圈子。这个子圈子下有几个子圈子，分别是销售和市场（Sales & Marketing）、合创制生态系统（Ecosystem）、学习产品（Learning Products）、支持（Back Office）。销售和市场子圈子下又有子圈子。没有子圈子的圈子是角色（Role），是合创制组织结构中的基本单元。感兴趣的读者可以通过阅读《重新定义管理》了解更多的信息。
合创制中没有传统意义上的管理者，管理的职责被分散了。如何分散呢？第一，给予角色承担者角色领域内最大的自主权，没有任何人命令他们干什么，但是他们也需要为自己的工作成果负责，也就是自我管理。第二，圈子会议，包括战术（Tactic）会议和治理（Governance）会议。这两种会议是合创制体系中重要的沟通协调机制。圈子会议是非常结构化的，实施的方法在《重新定义管理》，以及《合创制宪章》里面有详细的说明（http://www.holacracy.org/constitution）。图2以两个会议为重点，展示了合创制运作的流程。

在战术会议上，圈子里的每个成员向其他人通告所负责相关角色的工作进展，保持圈子工作的透明程度，解决不涉及到组织结构调整和政策改变的张力。在治理会议上，圈子里的成员代表向其他成员通告他们在工作中遇到的张力，以及提出解决方案。解决方案需要经过其他成员的征询和质疑，保证方案没有损害到公司整体和其他角色。如果没有有效的反对意见，那么解决方案生效。
治理会议和战术会议不同，治理会议关注的是组织结构调整和政策改变的张力，即这种张力在现有的结构和政策下无法得到有效解决，而战术会议关注的是日常工作遇到的张力，通常是在工作优先权、工作所需资源、工作进展上遇到的张力，不涉及组织结构调整和政策改变。

3.3 不同自组织实践对应的情景

管理没有最优，有的是选择。关键的是，需要知道怎么选择。这就需要考察管理实践的情景因素，并试图找到规律性。表4列出了四家不同的自组织所对应的主要情景因素。可以看到，自组织在不同的行业、不同规模的企业、不同知识要求、岗位和团队之间不同依赖程度的情景下都有实践。但是，即使把莱卢在《重塑组织》一书中提到的自组织都包括进来，样本还是有限，尚未发现情景因素的组合和不同机制之间是否存在某种对应关系。对比的结果似乎只能说明，混合式的协作机制有利于自组织做大规模。

四、对组织发展的启发

 当今的乌卡（VUCA）时代，是个计划赶不上变化的时代，预测常常失效，控制也失去了意义，导致传统的层级制组织遇到巨大的挑战。
如何改革现有的协作关系？我们需要抓住三个发展趋势：第一，建立使命驱动的企业文化，用信任取代强制，用分享取代封闭；第二，建立人与人之间新型的协作关系，以合作取代雇佣，以共赢取代自利；第三，改革传统层级制组织中的权力结构，以分权取代集权，以自主取代控制。自组织符合这三个发展趋势，非常值得关注。但是，请牢记，实现自组织的道路，并不只有一条。本文介绍的一些自组织的实践经验，可能对读者有所启发和借鉴，但更为重要的意义在于，为超越这些经验提供基础。
本文存在局限性，尤其是对于区块链在自组织的应用的探讨还很不够。近些年来，去中心化自治组织（DAO）成为了一个热词，DAO和区块链天然地紧密联系，区块链成为DAO得以实现的工具。不过，DAO组织似乎过于依赖市场化的协作机制，忽略了文化和结构协作机制。本文介绍的几种自组织实践和DAO之间，存在很多相互借鉴和完善的可能性。
自组织是面向未来的组织形式，是值得追求的目标。如果我们认可这个目标，理想和现实之间的差距，将变成推动组织变革的动力。从传统的层级型组织到自组织，需要有一个不断进化的过程，具体实施起来，需要分步走。这个过程大概分成三个阶段：

第一阶段，保持传统的权力结构基本不变，通过明确权责关系，增加授权程度，消除不必要的管理层级，减少管理税。

第二阶段，改变传统的权力结构，通过赋能（empower）组织成员，增加分权程度，打造敏捷、灵活、适应力强的组织，进一步减少管理税。目前，在很多关于赋能的文章和报道中，把赋能仅仅解释成“使对方有能力”的意思。需要强调的是，赋能不仅是让协作者有能力，更重要的是，让有能力的协作者有权力。

第三阶段，进一步改变传统的权力结构，通过彻底的分权，以文化机制为基础，综合市场和结构机制的混合机制，运用区块链等新技术，实现自组织，免缴管理税。

参考资料

张勉.如何免缴管理税？自组织的实践[J].清华管理评论,2020(05):39-48.

学者简介

张勉，清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授，研究领域为企业文化、工作-家庭平衡、人力资源管理。1993年获西安交通大学电子工程学士，2002年获西安交通大学管理学博士（直接攻读博士学位）。张勉副教授负责了三项国家自然科学基金，于国内外期刊发表了30余篇高质量论文，目前担任英文期刊 Human Resource Management Review 编委。

学者主页：https://www.sem.tsinghua.edu.cn/info/1209/32056.htm

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复杂系统管理学读书会第二季启动

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生态型组织进化：混沌边缘的涌现｜复杂系统管理学读书会第二季启动

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